翰威特在2005年秋季对150家在中国的企业进行了一次调研。在调研中95%的企业表示获取，留用和管理领导人才是未来在中国获得成功的必要因素。有超过半数的企业认为领导力问题对企业的发展起着制约作用，且是亟须解决的关键问题。但是，将近75%的被调查企业承认他们的企业在发展领导力方面欠缺效率。事实上，只有29%的企业回答他们对现有的领导力发展计划感到满意。

善于管理领导人才的公司比其他公司有更好的财务收益。翰威特有两项常年的领导力研究。第一项是美国20佳企业领导力研究，是由美国主要企业中的近350位人力资源部门主管人员和CEO参与的研究。第二项是“亚太区的领导力研究”。在2003年此项研究中，有204家企业参加，并且其中25%的企业设立在中国。基于这两个研究的结果，我们发现“最佳”企业在领导力发展方面和其他企业以及和中国企业相比的不同之处。

CEO和董事会的领导力支持

CEO和董事会的承诺与支持在很大程度上是发展优秀领导者的关键因素。CEO提供必要的资源，例如时间和资金，使企业在领导力计划方面比其他企业更有效。CEO经常主动地对高级人才进行评估也是很重要的。同样地，当董事会对CEO的这些行为进行支持时，企业也会获得巨大的领导力发展。所有“20佳企业”都提到了他们的董事会对领导力发展提供必要的资源，并积极地介入对高级人才的评估。然而在中国，只有72%的CEO会积极地参与到领导力发展项目中，59%的CEO提供足够的资源，只有38%的企业董事会参与此过程。

企业战略带动领导力发展决策

调查中的所有的“最佳”企业都制定了领导力发展计划，但在中国，只有55%的企业这么做。在“最佳”公司是否有针对领导人才的奖励策略问题上，很明显能看到，在美国是95%，而在亚太地区是80%，在中国只有30%的企业有奖励策略。

投资于高潜力的人才

全球超过半数的“最佳”企业指出他们针对公司内高潜力的领导人才会采用不同的绩效管理系统。73%的高潜力人才会被告知此情况。所有的“最佳”公司为高潜力人才支付高出平均工资的差异化薪酬。另外，这些员工会比其他普通员工有更多的发展、经验式培训和轮岗工作机会。

采用合适的领导力计划

所有的“20佳企业”有正式的领导力计划，并且90%有胜任能力模型。这些能力模型与其他人力资源项目进行整合，帮助选择、发展和评估人才。经验式发展计划是“20佳企业”中最受欢迎的一个部分。更有趣的是，这些“20佳企业”和一般企业一样对此开展培训（包括内部的和外部的）。所有这些“最佳”企业都有正式、有效的继任人计划。

明确责任

大约有60%的“最佳”企业对他们的领导者进行过效率评估，而其他企业在这方面只有20%的比例。只有19%的中国企业进行效率评估。几乎所有的“最佳”企业（90%）都认为现任的领导者应该负责发展未来的领导者，而其他企业的平均比例是53%。中国企业在这方面的比例是60%，比平均值要高，但比较“最佳”企业还差很多。

那么中国的企业该从中学习什么呢？

首先，在领导力发展方面，大部分的中国企业没有与其他国家相统一的衡量标准。其次，领导力发展计划不仅仅只是提供培训项目。再次，可能是最重要的一点，那就是要成为领导力发展最佳公司需要做到的5个关键要素：确保得到CEO和董事会的支持；制定领导力发展策略，并据此制订领导力发展项目；确认并区别对待企业的高潜力领导人才，对他们提供额外的奖励、经验学习和发展型工作分派机会；将发展项目建立在正确的策略基础上，确保项目正确实施。这包括：评估、选择、发展、奖励和继任人项目；确保定期衡量项目的有效性，并且要求所有的现任领导者对未来在此岗位上的继任者负责。

作者系北京翰威特亚洲领导力中心的负责人发展领导人的有效方法

在各层级都有关注创造良好的工作气氛以激励员工实现最佳绩效的领导者。

确保公司把领导力发展放在最优先的位置。

提供培训和辅导来帮助新领导团队成员的互动，以及单个领导者更高效地合作。

为处于职业发展生涯中期的经理提供作为“影子职位”的机会。

确保高潜质者尽早接受360度测评，得到领导力方面的反馈。

确保中层经理们在职业生涯伊始就有足够的时间来参加领导力发展培训。

发展领导人的无效方法

对中高层管理人员，以书面、自学为基础的领导力发展模式。

使用内部辅导员进行高层辅导。

对中高层管理人员，采用户外活动项目

使用外部辅导员来进行中层管理人员辅导。

对中层管理人员，采用公司内部的课堂形式的领导力发展培训。

（资料来源：Hay集团）CEO，你将多少时间花费在人才事务上

文/汤姆·彼得斯

好吧，你承认“人才事务”是重要的，但你是否有一个正规的天才评价程序？你对待那个程序应该像对待预算程序那样认真？

通用电气公司做到了。在通用电气，杰克·韦尔奇和他的两个高级HR人员每次投入一天的时间走访每一个部门，他们按照20～50位高层人员的姓名进行检查，他们讨论充实天才池的事务。天才评价程序在通用电气是一种接触型运动项目，在大多数公司它都拥有与预算程序一样的强度和重要性。”

韦尔奇在几年前退休了，但是他对事物先后缓急的看法仍然像往常一样令人佩服。

看看你的日历：如果“天才评价”并没有以黑色的大写字母形式出现在上面，那么你并没有认真地对待天才（甚至连一点点认真都达不到）。

我曾经为一个成功的软件经理工作过，他告诉我把100个工作日（100个）投入到了天才评价过程中——一个人两天时间，一年两次，对由他负责的25名人员进行检查。他大概把两天中的一天花在了收集数据上；第二天用来与受检查的雇员进行热情的一对一的交流探讨。

我对这个数字感到震惊，他反而对我的震惊感到震惊：“我还能做什么比培养人才更重要的事情呢？我不用做那该死的具体工作，汤姆，那都是他们做的。”